Исследования

Из этого видно, что изменения могут быть результативными только если, ставя перед собой перспективные цели на их проведение, менеджеры тесно взаимодействовать с работниками и создавать необходимые условия для овладения соответствующими знаниями, формировать корпоративный дух. Достигнув изменений, они будут анализировать сделанное и ставить новые перспективы. По исследованиям, проведенным в Гарвардском университете, менеджеры, как правило, общаются организационные изменения в десять раз меньше, чем это нужно. Вместе сообщение о них должно быть достойным многократного повторения. Качество выполнения зависит от заинтересованности всей команды в изменении. Подводя итоги работы по проведению запланированных изменений в российской компании "Аэрофлот", ее президент Александр Зурабов сказал: "Если я чему-то научился, занимаясь управлением изменениями, то это работе с людьми - умению слушать, умению находить то, что" заводит "этих людей, умению ставить перед ними большие задачи, снимать ограничения, каждый человек сам на себя накладывает ".

Если умный человек видит, почему она достигла успеха, она делает так снова. Когда она видит свои ошибки, она не повторяет их. Принятие решений вообще одним из самых сложных видов деятельности менеджера. Проблема здесь заключается в том, что решение принимает живой человек со всеми присущими ей достоинствами и недостатками, касающиеся его познавательных возможностей. Лауреат Нобелевской премии (2002 г.) Даниэль Канеман доказал, что люди в условиях неуверенности руководствуются прежде оценкой возможных отклонений от референтного уровня, а не общей величине благосостояния. Вспомним, что произошло в 2002 г. в Москве в театре на Дуб-Ровцы, который захватили чеченские террористы. Они угрожали, что взорвут театр, где в то время было более 700 зрителей и артистов. Погибли бы все, кто там находился и к тому же серьезно пострадали бы люди и дома в большом радиусе от театра. После ряда переговоров, которые ничего не дали, было решено запустить газ, чтобы все уснули, а затем запустить в помещение омоновцев и уничтожить террористов. Последствия этих действий могли быть такими: а) могли погибнуть все или, наоборот, всех можно было бы спасти, б) могла погибнуть часть, но спасти можно большинство. В этой неопределенной ситуации было принято второй вариант решения. И как следствие - спасенных было более 600 человек, но погибло около 130. При принятии решения оказалось стремление к меньшему риску - спасти большинство, а потерять меньшую часть.

В условиях риска менеджеры, начиная производить изменения в своих организациях, не могут с высокой точностью предсказать результаты принятого решения.

 

Однако далеко не всем менеджерам удается осуществить свои мечты и достичь поставленных целей. Такое видение будущего вырастает как продукт взаимодействия индивидуальных планов жизни и деятельности. Оно требует постоянного диалога, где каждый может не только говорить о своих стремлениях, но и выслушивать других. Именно в таком общении рождается понимание того, что можно достичь. Слушать, конечно, труднее, чем говорить, особенно для уверенных в себе менеджеров, которые якобы точно знают, что и как делать. Сделав один шаг, менеджер должен овладевать новой мастерством, закреплять реальные достижения и создавать конкурентные позиции. Менеджер, имеет новую идею, будет с горящими глазами обсуждать ее со своими сотрудниками, вдохновлять их, привлекать к сотрудничеству. При этом он может ошибаться, но будет находить новые пути и новых единомышленников и вместе с ними идти к намеченной цели.

foto_00015.jpg